10 ตัวชี้วัดสำคัญ บริหารแรงงานอย่างมีกลยุทธ์ ลดต้นทุน ขจัดความสูญเปล่า เพิ่มประสิทธิภาพปฏิบัติการ
แรงงานเป็นต้นทุนที่ควบคุมได้ที่ใหญ่ที่สุดของการกระจายสินค้า (distribution) หรือการผลิต การเข้าใจปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อต้นทุนแรงงานจึงเป็นกุญแจสำคัญในการกำหนดเป้าหมายการดำเนินงาน การกำหนดราคาสินค้าและบริการอย่างเหมาะสม และการบริหารธุรกิจให้มีกำไร จากจุดนี้เองที่จะช่วยให้หัวหน้างานสามารถพัฒนาการทำงาน จัดระบบและเวิร์กโฟลว์ บริหารสถานที่ทำงาน อุปกรณ์ และทีมงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
Cost to Serve หรือ ต้นทุนแรงงานในการให้บริการลูกค้า จะแตกต่างกันไปตามลูกค้า ประเภทสินค้า และกระบวนการทำงาน ด้วยความซับซ้อนนี้ การวัดประสิทธิภาพ (productivity metrics) แบบแยกส่วนหรือแบบเดี่ยวจึงไม่เพียงพออีกต่อไป สิ่งที่จำเป็นในตอนนี้คือโมเดลที่สามารถแยกวิเคราะห์ต้นทุนแรงงานและประสิทธิภาพการทำงานออกเป็นตัวชี้วัดมาตรฐาน ที่สามารถสะท้อนถึงความแตกต่างหรือความแปรปรวนของกระบวนการทำงาน สรุปคือโมเดลที่ตอบโจทย์ในสถานการณ์การทำงานปัจจุบันคือ ต้องสามารถจับชั่วโมงการทำงานของทีมได้ครบ 100% และสามารถวัดและวิเคราะห์ต้นทุนแรงงานและประสิทธิภาพโดยไม่เพียงแค่มองภาพรวมเท่านั้น แต่ต้องสามารถแยกแยะและปรับตัวให้เข้ากับความแตกต่างของวิธีการทำงานหรือขั้นตอนการทำงานที่อาจเปลี่ยนแปลงไปในแต่ละทีม หรือแต่ละสถานการณ์ได้ด้วย เช่น
- ทีมงานหนึ่งอาจมีขั้นตอนการทำงานที่ซับซ้อนกว่าอีกทีมหนึ่ง หรือในบางช่วงเวลากระบวนการทำงานอาจเปลี่ยนแปลงตามความต้องการของลูกค้า
ดังนั้น โมเดลต้องสามารถ "รับรู้และปรับให้เหมาะสมกับความแตกต่างเหล่านี้" เพื่อให้การวัดผลและการวิเคราะห์มีความแม่นยำและเป็นธรรม
การเข้าใจเรื่องต้นทุนและความสูญเปล่าจะช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนากิจกรรมและกระบวนการที่ใช้แรงงานสูง ได้รวดเร็วกว่าวิธีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องแบบดั้งเดิม และด้วยความรวดเร็วนี้จะทำให้องค์กรสามารถให้บริการลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น และแข่งขันในตลาดได้ โดยที่ยังสามารถทำกำไรได้ด้วย
10 ตัวชี้วัดแรงงานที่ควรมีในทุกคลังและสายการผลิต
- คะแนนประสิทธิภาพแรงงานรายบุคคล (Employee Labor Score - ELS%)
- ค่าประสิทธิภาพการทำงาน (Effectiveness %)
- เปอร์เซ็นต์การทำงานล่วงเวลา (Overtime %)
- ต้นทุนต่อหน่วย โดยจำแนกตามกระบวนการ ประเภทสินค้า และระดับบริการ (Cost Per Unit by process, category, tier)
- ต้นทุนการให้บริการลูกค้าตามปริมาณงานรวมของแต่ละศูนย์ (Cost to Serve: Overall Throughput by Facility)
- ระยะทางที่เคลื่อนย้ายต่อหน่วยสินค้า (Distance Traveled Per Unit)
- เวลาที่ใช้กับงานที่ไม่ก่อให้เกิดผลผลิต (Indirect Time)
- เวลาที่ไม่มีการบันทึก (Missing Time)
- ความสามารถในการทำกำไรต่อรายลูกค้า (Customer Profitability)
- สัดส่วนต้นทุนแรงงานต่อรายได้ (Labor as a % of Revenue)
ตัวชี้วัดแรงงานและกระบวนการ (Labor and Workflow Metrics): ตัวชี้วัดที่มุ่งเน้นการวัดประสิทธิภาพของพนักงานในแต่ละกระบวนการ ทั้งในระดับบุคคลและทีม
 |
||
|---|---|---|
| คะแนนประสิทธิภาพแรงงานรายบุคคล Employee Labor Score – ELS%) = มาตรฐานแรงงาน / เวลาที่พนักงานใช้จริงในกระบวนการ ค่าที่ใช้วัดความสามารถในการทำงานของพนักงานแต่ละคน โดยเปรียบเทียบเวลาที่ใช้ทำงานจริงกับเวลาตามกระบวนการมาตรฐาน |
เปอร์เซ็นต์ประสิทธิภาพ (Effectiveness %) Effectiveness % คือค่าที่สะท้อนถึงประสิทธิภาพโดยรวม โดยพิจารณาจากทั้ง productivity (ผลผลิต/ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น) และ utilization (การใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์) เป็นการวัด คุณค่าที่แรงงานสร้างขึ้น เทียบกับ สิ่งที่บริษัทลงทุนไป (ค่าแรง) พูดง่าย ๆ คือ ดูว่า "บริษัทจ่ายเงินไปเท่านี้ ได้ผลงานกลับมาคุ้มไหม" นั่นเอง |
เปอร์เซ็นต์การทำงานล่วงเวลา (Overtime %) ตัวชี้วัดนี้จะช่วยระบุถึง ประสิทธิภาพ ปริมาณ และการกระจายของชั่วโมงการทำงานล่วงเวลา* และช่วยให้สามารถ ปรับการจัดตารางการทำงานให้เหมาะสม *การกระจายของชั่วโมงล่วงเวลาหมายถึง การกระจายของการทำงานล่วงเวลาในกลุ่มพนักงาน ทีม กะงาน แผนก หรือช่วงเวลา ภายในองค์กร ว่ามีลักษณะเป็นอย่างไร เช่น:
|
|
เอาไปใช้ต่อยอดอย่างไร:
|
เอาไปใช้ต่อยอดอย่างไร:
|
เอาไปใช้ต่อยอดอย่างไร:
|
|
วิธีการวัดผลนี้ช่วยให้คำตอบอะไรกับเราบ้าง:
|
วิธีการวัดผลนี้ช่วยให้คำตอบอะไรกับเราบ้าง:
|
วิธีการวัดผลนี้ช่วยให้คำตอบอะไรกับเราบ้าง:
|
ตัวชี้วัดต้นทุนปฏิบัติการ (Cost Metrics): ตัวชี้วัดกลุ่มนี้ช่วยให้องค์กรเข้าใจต้นทุนที่แท้จริงในแต่ละกระบวนการ และเห็นจุดที่สามารถปรับปรุงเพื่อประหยัดค่าใช้จ่าย
 |
|||||
|---|---|---|---|---|---|
| ต้นทุนต่อหน่วย โดยจำแนกตามกระบวนการ ประเภทสินค้า และระดับบริการ (Cost Per Unit by process, category, tier) ตัวชี้วัดนี้ช่วยให้สามารถเปรียบเทียบต้นทุนต่อหน่วย ระหว่างแต่ละคลังสินค้า กลุ่มลูกค้า หรือประเภทสินค้าต่าง ๆ ได้อย่างชัดเจน เพื่อมองเห็นจุดที่ต้นทุนสูงผิดปกติ และใช้ในการตัดสินใจปรับปรุงกระบวนการหรือกำหนดราคาขายได้อย่างแม่นยำ |
ต้นทุนการให้บริการลูกค้าตามปริมาณงานรวมของแต่ละศูนย์ (Cost to Serve: Overall Throughput by Facility) ตัวชี้วัดนี้ใช้เปรียบเทียบประสิทธิภาพและต้นทุนของคลังสินค้าแต่ละสาขา โดยเปรียบเทียบกระบวนการทำงานเดียวกันของแต่ละสาขา เพื่อระบุความแตกต่างที่เกิดจากกระบวนการการทำงาน การบริหารจัดการ หรือข้อกำหนดเฉพาะของลูกค้า |
ระยะทางที่เคลื่อนย้ายต่อหน่วยสินค้า (Distance Traveled Per Unit) ตัวชี้วัดนี้เป็นตัวชี้วัดเชิงอธิบายที่มีประโยชน์อย่างมากในการให้คำตอบจากสิ่งที่ค้นพบจาก metric ข้อ 5 โดยช่วยวิเคราะห์ต้นทุนแฝงจากการเคลื่อนย้ายสินค้า, Layout หรือกระบวนการจัดเก็บที่ไม่มีประสิทธิภาพ |
|||
|
เอาไปใช้ต่อยอดอย่างไร:
|
เอาไปใช้ต่อยอดอย่างไร:
|
เอาไปใช้ต่อยอดอย่างไร:
|
|||
|
วิธีการวัดผลนี้ช่วยให้คำตอบอะไรกับเราบ้าง:
|
วิธีการวัดผลนี้ช่วยให้คำตอบอะไรกับเราบ้าง:
|
วิธีการวัดผลนี้ช่วยให้คำตอบอะไรกับเราบ้าง:
|
|||
ตัวชี้วัดด้านเวลา (Time Metrics): ตัวชี้วัดกลุ่มนี้ใช้วัดการจัดสรรและการใช้เวลาในการทำงานและกระบวนการต่าง ๆ
 |
|||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| เวลาที่ใช้กับงานที่ไม่ก่อให้เกิดผลผลิต (Indirect Time) ตัวชี้วัดนี้ใช้ติดตามว่า ทีมงานใช้เวลาไปกับกิจกรรมที่จำเป็นแต่ไม่ก่อให้เกิดผลผลิตโดยตรง เช่น การประชุม, รอคิว รออุปกรณ์, งานซ่อมบำรุง, การทำความสะอาด หรือกิจกรรมสนับสนุนอื่น ๆ ในคลังสินค้า |
เวลาที่ไม่มีการบันทึก (Missing Time) หมายถึง ช่วงเวลาที่ไม่มีการบันทึกว่าใช้ทำอะไร — ไม่ใช่งานหลัก ไม่ใช่งานสนับสนุน และไม่รู้ว่าใช้ไปกับอะไร เป็นตัวชี้วัดที่สำคัญในการระบุกระบวนการใดที่ไม่มีประสิทธิภาพ และช่วยขจัดความสูญเปล่าออกจากกระบวนการทำงาน |
||||||
|
เอาไปใช้ต่อยอดอย่างไร:
|
เอาไปใช้ต่อยอดอย่างไร:
|
||||||
|
วิธีการวัดผลนี้ช่วยให้คำตอบอะไรกับเราบ้าง:
|
วิธีการวัดผลนี้ช่วยให้คำตอบอะไรกับเราบ้าง:
|
||||||
3PL Metrics | ตัวชี้วัดสำหรับ warehouse profit centers: ตัวชี้วัดกลุ่มนี้ออกแบบมาเพื่อใช้ในคลังสินค้าหรือศูนย์กระจายสินค้าที่ทำหน้าที่เป็น "ศูนย์กำไร" โดยเฉพาะในธุรกิจ 3PL (Third-Party Logistics) หรือ ผู้ให้บริการโลจิสติกส์บุคคลที่สาม ซึ่งหมายถึงบริษัทที่รับจัดการคลังสินค้าและกระบวนการโลจิสติกส์ให้กับลูกค้าเจ้าของสินค้า
 |
|||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| ความสามารถในการทำกำไรต่อรายลูกค้า (Customer Profitability) = รายได้ที่ได้รับจากลูกค้า – ต้นทุนการให้บริการลูกค้า หมายถึง ส่วนต่างระหว่างรายรับจากลูกค้า กับ ต้นทุนที่ใช้จริงในการให้บริการหรือดูแลลูกค้ารายนั้น เช่น แรงงานแพ็คของ แยกจัดส่ง ติดฉลากพิเศษ ฯลฯ |
สัดส่วนต้นทุนแรงงานต่อรายได้ (Labor as a % of Revenue) ตัวชี้วัดนี้แสดงให้เห็นว่า ต้นทุนแรงงานคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของรายได้ที่เรียกเก็บจากลูกค้า ช่วยให้มองเห็นว่า มีต้นทุนบางส่วนที่เรายังไม่ได้คิดรวมในราคาขาย หรือมีจุดที่ใช้แรงงานไม่คุ้มค่า เช่น คลังสินค้า กระบวนการ หรือสินค้าบางประเภท ซึ่งจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงเพื่อให้ธุรกิจสามารถทำกำไรได้ หากเปอร์เซ็นต์สูงเกินไป อาจหมายถึง "ทำเยอะแต่กำไรน้อย" หรือ "ยังตั้งราคาไม่เหมาะกับต้นทุนจริง" |
||||||||
|
เอาไปใช้ต่อยอดอย่างไร:
|
เอาไปใช้ต่อยอดอย่างไร:
|
||||||||
|
วิธีการวัดผลนี้ช่วยให้คำตอบอะไรกับเราบ้าง:
|
วิธีการวัดผลนี้ช่วยให้คำตอบอะไรกับเราบ้าง:
|
||||||||
สรุป:
การบริหารแรงงานยุคใหม่ ไม่ใช่แค่การควบคุมต้นทุน แต่คือการใช้ ข้อมูลจริง เพื่อวางกลยุทธ์ ปรับปรุงกระบวนการ และเสริมศักยภาพทีมให้ตอบสนองความต้องการลูกค้าได้เร็วและแม่นยำ องค์กรที่ใช้ตัวชี้วัดเหล่านี้ จะสามารถมองเห็นจุดอ่อน เสริมจุดแข็ง และเดินหน้าสู่การยกระดับการบริหารแรงงานได้อย่างแท้จริง หากคุณต้องการอุปกรณ์จัด เก็บ ยกย้ายในคลังสินค้า ที่จะช่วยให้การยกระดับขับเคลื่อนงานบริหารคลังสินค้าของท่าน เจนบรรเจิด พร้อมช่วยคุณ
อ้างอิงแหล่งที่มา: www.easymetrics.com (เนื้อหาบางส่วนแปลและเรียบเรียงโดยเจนบรรเจิด)
*สื่อโฆษณา/ชิ้นงาน ข้อความในบทความนี้ เป็นทรัพย์สินทางปัญญาของ บริษัท เจนบรรเจิด จำกัด ผู้ใดละเมิดจะถูกดำเนินคดีตามกฎหมาย
The commercial, including articles and artworks shown is an intellectual property of Jenbunjerd Co.,Ltd.
Unauthorized reproduction is prohibited and may subject to criminal prosecution.
